“未来业务发展是否有足够高质量的人才支撑”是企业老总最为关心的问题之一，然而，现实中常常出现人才队伍断层、关键人才供应短缺、人才整体质量不高、人才成长效率偏低、人才激励不足等问题，本课程吸收国内外知名企业建立人才梯队的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍如何搭建人才梯队体系的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的人才梯队。

● 了解企业在“人才梯队建设”方面存在的误区，自检过往可能存在的问题；

● 能结合企业现状，明晰本企业人才梯队建设的重点对象和建设思路；

● 能建立起人才梯队建设与管理的系统构架；

● 能建立起后备人才梯队的人才标准和测评方法库，实施人才评估与盘点；

● 能设计梯队人才的培养路径、方法和工具，实现高效的混合式培养；

● 能将人才梯队建设与人力资源各模块进行整合，实现无缝连接。

第一讲：认知企业人才梯队建设

一、导入：为什么要进行“人才梯队建设”

案例1：某上市医药公司人才发展跟不上业务发展

案例2：某银行基层骨干流失率居高不下

案例3：某消费电子集团TOP100后备人才选拔的难点

结论：人才梯队建设时不我待

二、什么是关键人才梯队建设

1. 企业处于不同发展阶段的梯队建设重点

1）快速成长期的企业人才梯队建设重点

2）成熟期的企业人才梯队建设重点

2. 工具矩阵：如何识别和定义关键人才？

3. 梯队建设内容的系统架构

1）定义人才，明晰标准：定义关键后备，建立潜质人才评估标准

2）识别后备，建立池子：评估候选群体，盘点入库

3）混合培养，促进成长：建立后备混合式培养体系

4）模块整合，系统管理：建立管理制度，和人力资源其他模块实现对接

三、人力资源部和其他管理者的角色职责分工

1. 人才梯队建设上的各级管理者角色分工

测试：HR的角色认知和能力自测

第二讲：标准篇——精准定义后备人才评估标准

案例导入：某公司后备候选人选择的两难

一、关键人才梯队评估标准的内容

1. 评估标准涵盖内容：基本条件、岗位经验、胜任力、绩效表现、职业规范等

二、构建后备梯队评估标准的三个原则

1. 战略导向原则

2. 绩效导向原则

3. 潜力导向原则

三、评估标准构建的常用方法及选择依据

四、简快建模（评估构建）的流程步骤

五、简快建模方法及工具演练

1. 识别潜力的四大重要指标

2. 管理干部梯队的评估模型设计案例及编码练习

示例：某医药公司后备人才评估标准

3. 专业技术人才梯队的评估模型设计案例及练习

第三讲：选拔篇——识别高潜后备人才

一、选拔技术工具及选择原则

1. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

2. 典型测评方法介绍：行为面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

3. 素质测评内容：专业能力/管理能力/通用能力/其他

4. 工具：评估矩阵帮助我们实现不同关键岗位的测评方法及工具匹配

案例：三类不同企业选择测评工具的考虑

二、关键岗位候选人评估与选拔

1. 评估和选拔中的三类角色

2. 评估选拔的流程要求

3. 评估选拔中的难点

讨论：如何使得评估选拔积极效应最大化？

三、根据盘点结果建立关键储备人才库

1. 九宫格与关键储备人才盘点

2. 关键储备人才库的建立

3. 关键储备人才动态盘点

第四讲：培养篇——加速后备梯队成长

案例导入：后备培养的三种典型模式

一、理解培养的721法则

1. 如何理解“挑战性事件”

练习：分组设计挑战性事件

二、如何设计混合式培养计划

1. 混合式培养的方法评述及应用要点

1）行动学习：挑战性攻坚项目

2）课堂学习：培训课程体系

3）岗位实践：轮岗、重要项目、代理

4）导师制：反馈、教练与辅导

2. 如何合理进行不同培养方法的组合？

案例导入：某银行的混合式培养计划——混合的原则

练习：混合培养方法的初步设计

三、混合式学习的综合资源利用

1. 如何发挥直线经理在后备培养中的积极作用

2. 如何建立与发挥内外导师（教练）的作用

第五讲：管理篇——后备人才梯队管理

一、人才梯队与人力资源管理各模块的接口

二、人才梯队管理制度的内容

案例：某企业人才梯队管理制度范本

三、人才梯队如何实现动态平衡

四、人才梯队管理如何促进后备晋升转型

课程总结/互动答疑/作业布置